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Mission・Visionの実現に向けて、フェズの今と未来を語り合う“Wゆうじ対談”

フェズnote編集部

こんにちは。広報の真鍋です。
3月。決算期が11月のフェズでは、早くも第2四半期が始まりました。

今回は、取締役COOの赤尾 雄司(写真右)と取締役CFOの鈴木 勇次(写真左)の“Wゆうじ”対談。第1四半期の振り返りから、Mission・Visionの実現に向けた取り組み、今後の展望までを聞いてみました。

FY2023の1Qが終わりました。振り返って、今期はどんなスタートになりましたか?

赤尾:
中長期的な視点で、とても良いスタートが切れていると思っています。
広告業界全体で見ると、世界的な原価の高騰等を背景に大手メーカーが広告宣伝予算を絞った影響は受けているものの、ROIに厳格になるということ自体はフェズにとって追い風と言えます。また、昨年11月の電通グループ様と住友商事様との資本業務提携による事業の広がり、リテールデータ連携のさらなる拡充、リテールメディアという産業が生み出されようとしている状況等、フェズにとって非常に良い流れになってきています。
一方で、1Qの数字だけを切り取ってみると、期初計画比で未達となりました。この現実は営業組織として真摯に受け止めなければなりません。目標達成に向け、新規獲得の強化やリピート率の向上に繋がる仕組みを組織として整備したいと考えています。

鈴木:
コーポレート側も、組織として安定してきたという意味で良いスタートになりました。
経営企画においては、数字を出すだけではなくその意味を理解するきっかけが作れたというのは大きな進歩だったと思います。2Q以降、さらに解像度を上げ、全社に浸透させていこうと考えています。
人事については、異動や退職で今期から新しい組織になったので、まずはできるところから一歩ずつ、目の前の課題に取り組んでいる状況です。どうすれば、みんながもっとモチベーション高く働けるか、フェズでのキャリアを大事にしてくれるか。人材開発や育成に注力し始めました。採用面でも新たに面接のガイドラインを作るなど、「ヒト」に関する仕組みの整備を始めています。

期初に再改定したMission・Vision。実現に向けて、今期どんな取り組みを始めましたか?

鈴木:
現状、ミッションやビジョンという“超長期”の目標と“短期”の今期目標しかない状態なので、それらを繋ぐ中期経営計画の策定を始めています。
人って、ミッションだけではついてこられないと思うんです。立場によって解釈も違ってきますし、どういう意味があるのか、どうやったら達成できるのか、コミュニケーションをしていくことが大事です。“リテールのために”って具体的にどういうことなんだろう、という繋ぎの部分の解像度を上げ、しっかりと説明できる状態にして、それを回していくことが必要なんですよね。事業戦略は、赤尾さんを中心に各本部長と連携しながら進めています。経営戦略は、ミッションから逆算して、どういう世界観・どういう規模感を描いていくのかを検討しています。

赤尾
ミッションやビジョンは、自分の人生においてフェズにいる意味だったり、仕事をする上で物事を考えるときの発射台だったり、わたしたちの方向性を指し示すベースです。このベースがしっかりあるというのは、とても大切なことだと思っています。
一方で、“リテールのために”と言っても、小売事業者様の足元の売上に寄与するためなのか、未来のためになることを共創するためなのか、小売事業者様の担当者のためなのか、何のためかをメンバー一人ひとりが日々の業務に落とし込んで“自分ゴト化”することも大切です。目の前の仕事に一生懸命であるがゆえに、ミッションやビジョンと常に向き合うというのは難しいかもしれません。意思決定の瞬間や悩んだときなどに、MVVC(Mission・Vision・Value・Co value)をベースに答えを導き出してほしいと思います。

お2人がフェズにジョインされたきっかけは?

赤尾:
一般的なデジタル広告施策では、最終的な効果が見えないんですよね。これだけ拡散されたとか、認知が上がったという結果に留まり、本当に消費者に届き満足に繋がっているのか、実際に購入されているのかまでは分からない。違和感を抱いていたときに、前田さん(現 セールスイノベーション部 部長)の紹介でフェズのことを知り、顧問として携わることにしました。目指す方向性が同じで、本質的なところに向かおうとしている会社だと感じましたね。その後、2018年に資金調達をするタイミングで正式にジョインしました。

鈴木:
フェズは創業初期の頃、メディア運営やアフィリエイト広告等が収益の柱だったのですが、2018年頃に意志を持って事業のピボットをしようとしていました。その頃、野津さん(社外取締役)の紹介でコンサルタントとして関わり始めたのがきっかけです。
青野さん(現 プロダクト開発部 部長)や井本さん(現 統合プランニング部 部長)と半年ほどかけて事業の方向性等をディスカッションしたのですが、業界理解も深く、とても優秀な人たちだなと感じたのを覚えています。当時はまだ国内のリテールテック市場にプレイヤーはおらず、リテールデータを集め始めた頃でした。これは勝てるな、と感じて入社しました。
あれから5年近く経ちましたが、フェズが目指していることの本質や事業の方向性は、今と変わっていないですね。

ちなみに、出会った当時の伊丹さんの印象は?

赤尾:
人として素直な印象でしたね。フェズの印象とも重なりますが、本質的なところを大切にしている感じを受けました。

鈴木:
社長という肩書きにとらわれず、自ら動いてくれる人。そして、その動きがめちゃくちゃ速い!という印象でした。

フェズの好きなところ/良いところは?

鈴木:
「対話を重ねて前進できる力」は、変わらない良さだと思っています。
リテールテックやリテールメディアというビジネスは、国内ではまだまだ始まったばかりの領域です。マーケットを開拓する難しさ、思うように数字が上がらないことへの焦りなどから、成功を信じられなくなってしまう人もいると思います。しかし、1年単位でできるようになったことに目を向けると、ずいぶん成長しているんですよね。
いい仲間も揃ってきて、資金調達もして、ヒトとカネはフェズ史上最も潤沢だというのが事実です。今こそやれる環境が整っている。フェズの持つ良さ(前進できる力)を発揮するときだと思っています。

赤尾:
やっぱり「人の良さ」がフェズの力ですね。この人たちと一緒に働きたいと思わせる力があると思います。
誰もが知る大きな会社も、創業10年未満のときはベンチャーでした。そこから様々な困難を乗り越えて、世の中に価値を提供し歴史を刻んできたわけです。社会に対して正しくチャレンジし続けることで、フェズもそんな存在になっていきたいですね。

フェズの課題は?

鈴木:
130名規模の組織になり、コミュニケーション不足は課題ですね。役員・本部長・部長・マネージャー・メンバーといったレイヤーごともそうですし、部門間・事業間もそうですし。各々が何をやっているのかわからないがゆえに、協力しきれていない部分はあると感じています。
あとは、先述のとおり、ミッション・ビジョンからの接続ですね。中期経営計画を策定し、理解しあえるように伝えていきたいと思います。

赤尾:
意思決定の解像度を上げていくことです。リテールDXやリテールメディアと言っても領域は広いんですよね。フェズの強みを活かしながら、流れ(ニーズ)の有無を見極めて注力していかなければなりません。
ファクトは1つであっても、解釈は人の数だけ違います。誰がどの視点から見た解釈なのかを理解すること、起きたことに対する解釈を揃えることが重要です。解釈の差を相互に理解した上で一緒に物事を決めないと、溝ができてしまうんですよね。

今後、フェズをどんな会社にしていきたいですか?

赤尾:
ミッションやビジョンで謳っているように、リテールのあり方を変えていく、変えていける会社にしていきたいですね。将来的に、小売事業者様の先にいる消費者が本質的に欲しいものに辿り着きやすくなったり、選択しやすくなったりする世界をフェズが作れたらと思っています。
今後、日本の人口は減っていく一方なので、アジアを中心にグローバルも視野に入れた事業展開が必要です。日本のリテール(小売事業者様やメーカー様)が世界で勝っていくために、フェズにできることは何かを見極めながらチャレンジしていきたいですね。

そのために、自分がいなくても回る組織をいち早く作り、未来永劫成長し続けられる状態にしなければなりません。経営陣はもちろん部長陣やマネージャー陣など各階層で、自分より優秀な人材を採用し、信頼して、任せていく。人を育てていくことで、フェズをチャレンジできる会社にしていきたいです。
“冒険とは、危険を承知で成功するかどうか分からないことをあえてやってみること”
そんな想いでスタートした会社が、現実という“壁”を前に萎縮してるように感じます。どんなに困難でも”我々にしか実現できない!”という強い気持ちと、ここまで作り上げてきた“誇り”を胸に、上を向き続ける組織でありたいですね。

鈴木:
小売事業者様の中でもドラッグストアチェーンにおいては、消費者視点で差別化ができていない印象です。これから5年10年かけて、小売事業者様が次のイノベーションを起こす上で必要な利益を生み出すために、現在フェズが提供しているデータマネタイズの事業があります。リテールDXというと多岐にわたりますが、フェズが取り組んでいることはそのど真ん中だと考えています。

現実的な時間軸として、今見えている事業が形になり、今描いている理想の組織が出来上がるのは2〜3年後だろうと想定しています。
2〜3年後、若手はもちろんハイレイヤー層を含め、みんなが成長した組織でありたいですね。社会人として完成している人材が成長するのは、簡単なことではありません。同じ事象は二度と起こらないはずなのに、人は年をとればとるほど過去の経験で判断しがちです。自分の過去の経験に頼ることなく、正しい判断ができる経営でありたいと思っています。


リテールの未来をつくるためには、チャレンジし続けられる組織をつくること。そして、私たち自身が成長し続けること。
改めて、大切なことが確認できた対談でした。Wゆうじさん、お話ありがとうございました。

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